OPM指“OKR+PM(Projectization Management,项目化管理)”, 如图 3-26 所示。仅仅有 OKR 是完全不够的,它只解决了“我们要到哪儿以及我们达到的标准是什么”的问题,为了达成目标,我们更多需要通过项目化管理的方式做好执行。

Objectives and Key Results Projectization Management 
3-26 OKR OPM

同时,良好的项目化管理也有利于更好地打破部门壁垒,促进团队分工协作。

举一个实际案例。我们咨询团队的一个真实 OKR 是这样的: 我们的目标是“全面出击,打响 OKR 专业服务”,其中一个 KR 是“为 500 家企业提供 OKR 咨询服务”,那么到了 Task(任务)的层面,我们的 Task 可能包括“推出 5 个标准课程”“上线 10 期线上课程”, 另外,为了能够达成这个 KR(关键结果),我们可能要从线索的获取出发,因此有一个 Task 就是“举办 30 场线下活动”,如图 3-27 所示,每一场线下活动就是“线下活动”这个项目中的相关任务。

正是由于这样的原因,我们建议在部门级 OKR 制订时,通过外部团队进行引导,同时个人级 OKR 不要求强制推行。人的创新能力的培养与思维模式的升级、转变都需要一定的时间,OKR 在运行一段时间后,也会对这两点的改善起到促进作用,从而形成良性循环。

5 月 5 / 0 / 0 
@ 已 完 成 
更 新 时 间 : 5 月 20 日 10 : 28 
@ 已 完 成 
史 新 时 间 : 5 月 28 日 11 : 13 
@ 已 完 成 
史 新 时 间 : 5 月 29 日 17 : 
@ 已 完 成 
史 新 时 间 : 6 13 日 09:39 
+ 添 加 新 任 务 
0 
0 
4 月 5 / 1 / 0 
@ 已 完 成 
更 新 时 间 : 4 月 26 日 15 : 10 
@ 已 完 成 
史 新 时 间 : 4 月 23 日 09 : 54 
@ 已 完 成 
史 新 时 间 : 4 月 27 日 00 : 20 
載 止 时 间 : 4 月 26 日 
@ 巳 完 成 
史 新 时 间 : 4 月 27 日 00 : 23 
+ 添 加 新 任 务 
图 3 一 27 
0 
0 
3 月 4 / 0 / 0 
@ 已 完 成 
更 新 时 间 : 3 月 11 日 09:29 
截 止 时 间 : 3 月 11 日 
@ 已 完 成 
更 新 时 间 : 3 月 19 日 14 : 25 
截 止 时 间 : 3 月 19 日 
@ 已 完 成 
史 新 时 间 : 3 月 19 日 14 : 26 
截 止 时 间 : 3 月 20 日 
@ 已 完 成 
+ 添 加 新 任 务 
0 
0 
1 月 3 / 0 / 0 
@ 已 完 成 
更 新 时 间 : 2 月 19 日 14 : 30 
截 止 时 间 : 2 月 14 日 
@ 已 完 成 
更 新 时 间 : 2 月 19 日 11 : 35 
@ 已 完 成 
中 新 间 : 2 月 19 日 11 : 35 
+ 添 加 新 任 务 
0 
项 目 管 理 看 板 示 例

具体的线下活动,我们是通过 PM(项目化管理)的方式进行的。在这里,我们打破了部门壁垒,不把线下活动作为部门事项, 而是将每个月的活动以月为组建立任务,在任务下有不同子任务的分工,各个部门的同事都会参与进来,承担不同的职责,如图 3-28 所示。

比如我们活动组的小伙伴负责活动的策划和执行,我们咨询组负责出讲师和内容,销售部门的同事负责意向客户的邀请,设计组的同事负责物料的设计等……项目任务可以与 OKR 进行关联, 通过这样的关联,我们非常清楚这一个任务和哪些 OKR 是相关的, 以便在更新和复盘时进行分析,同时对这一个项目实现到个人级OKR、部门级 OKR 和公司级 OKR 的追溯,非常清楚这样一件事对相关人员在更高的层面上是如何协同联系的,在工作中便能够更好地进行协同和配合

同时,由于所有的流程、信息、沟通、文件等都沉淀在项目记录里,非常有利于为我们提供探索成功实践的基础数据,并基于此通过 SOP(Standard Operating Procedure,标准作业流程)将最优实践流程规范、固化。

OPM是什么?和OKR有什么关系?-编程部落

OKR 和 PM 都是有效的运营驱动机制,二者强强联合,才能真正让企业的战略得以落地执行,强化“团队”而非“部门”,提 升企业的协同力和执行力。

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